百家争鸣：互联网公司绩效管理，到底该不该设KPI？
KPI正在杀死你的公司！
什么是KPI管理？
严格点儿说，它是一种管理方法；细致点儿说，就是将公司的战略目标或经营目标分解到各个职能或经营领域，再逐级下沉，直至员工个体，而后再基于考核结果发放激励。KPI 管理经历了两个维度的发展，逐渐形成了今天以平衡记分卡为代表的体系（如图）。其一是越来越走向精准量化；其二是越来越走向平衡量化。
失效的考核“神器”
按理说，当每个部门、团队、个体被绑定了数字，他们的行为都应该指向一个方向，公司的战略协同是没有问题的。但实际上，KPI 管理却存在天然的硬伤，并不能驱动战略协同。一方面，KPI 管理不是一个市场化的激励工具，具有天然的“弱激励基因”。根据穆胜事务所收集到的样本数据（大约有近百家不同发展阶段、不同行业的企业），得出一个有意思的结论。
首先，大多数企业个人薪酬的40% 为与绩效挂钩的可变工资（考虑不同管理层级的平均数）。其次，每个人的可变工资（这个“40%”里）中，绩效考核真正能够引致的变化是5% 以下。这个“5%”的数据来自于我设计的一个名为“激励真实指数”的算法。通过对企业考核场景的分析发现，理论上绩效得分可以在0—100 分之间完全浮动，但实际上企业的考核现状是有很大部分得分都会“按部就班”地送给员工，成为无效的考核部分。最后，每个人的薪酬中，仅仅有2%（40%×5%=2%）以下的实际变动部分，这显然无法激活员工。
我的结论是，除非引入拍脑袋的“强制分布”的下策，KPI 管理之下的企业实际上还是在依靠岗位，而不是绩效进行激励。另一方面，由于上下级之间信息天然不对称，KPI 管理的方式始终不能说有效。
KPI 主义“杀死”创意
跳出陷阱，假设一个完全有效且被正确使用的KPI 管理，又会为企业带来什么？有的企业并不是将KPI 管理执行走了样，而是坚定不移地贯彻。事实上，管理基础深厚的一些企业的确是依靠一把手的强力贯彻，将KPI 管理做出了高度。这类企业里，每一个人身上都有若干KPI。
其利用平衡记分卡的逻辑，将KPI 分解做到事无巨细，力图对每个环节进行控制，企业内也充满了竞争的紧张感，犹如军队一般高效运作。难道这又有问题吗？这类KPI 管理会带来控制，但控制的另一面是“僵化”，即让企业流连于自己的“标准化动作”，而忘记了目的是什么。
这种倾向正是被热议的“KPI 主义”，员工忘记了自己存在的目的是释放才能，管理层忘记了企业存在的目的是让用户满意，都只管数字；资本方也喜欢从简单的数字中解读企业的“基本面”，倒逼企业大干快上，杀鸡取卵……工业经济时代要求的是标准品，追求的是规模经济摊薄单位成本，拉出利润空间。但互联网时代要求的却是个性品，追求各个部门、团队、员工作为价值节点充分互联的范围经济，以及形成的网络效应。
过分恪守KPI导致组织僵化
如果企业恪守KPI 主义，埋头赶路，不看市场，不管用户，就会导致组织僵化，无法充分互联，失去匹配市场的机会。举例来说，在海尔这样极度柔性的组织里，员工作为创客是可以发起“连接”的。几位员工发现电商崛起后，针对三四线城市的物流服务有强烈需求，而市场上又缺乏足够的服务。
因此，他们成立了“电商物流小微”（具有经营权限的公司或模拟公司），将海尔在全国6000 多家的服务网点改造成了配送点。这些服务网点有人（服务人员），有车（配送车辆），完全可以提供配送服务，甚至基于他们的能力，还能提供上楼安装电器，降低货损的高品质服务。结果，这项服务果然“一炮而红”，2016 年这个小微预计完成19 亿元营收目标。
这就是典型的组织柔性形成的商业模式创新，资源供给是现成的，用户需求也并不是很难发现，只是重新进行资源配置就做出了一个大市场。但要将供需连接起来，没有海尔的“企业平台化”是不可能实现的。试想，如果是金字塔组织，如果人人都紧盯KPI，有谁会主动去发现用户需求？发现了也会视而不见，因为与KPI 无关，做错了还可能有惩罚，在这种“不做不错、多做多错”的氛围下，企业很有可能会失去创新和激情。
说到底，KPI 管理依然是让员工“听领导的”，而不是“听用户的”。KPI 管理中的“薪源”是上级，其目标是通过完成KPI 而向上级套现自己那部分的薪酬预算，这样员工还会重视用户？企业犹如一块被分好的蛋糕，生怕看见用户需求会增加自己的麻烦；于是，大家同仇敌忾地抵御“外敌”，外部人力资源进入都会引起紧张，企业成为了一个彻底的封闭系统。
IT审计学院
19-08-09 11:14
绩效管理已死不要KPI？别逗了！
核心提示：
KPI绩效考核暨KPI+BSC实战训练营员工绩效管理运用事实评价还是运用感觉评价？职能部门该如何考核与评价？为什么员工不愿意做的更好？……总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果...[详细]关键绩效指标KPI及平衡计分卡BSC的战略行动与考核实战关键绩效指标KPI及平衡计分卡BSC的战略行动与考核实战课程；旨在帮助学员明确绩效考核在企业管理中的角色定位及目标；如何建立绩效管理体系，如何使用绩效管理工具，...[详细] 真过时了？小米没有KPI绩效考核暨KPI+BSC实战训练营员工绩效管理运用事实评价还是运用感觉评价？职能部门该如何考核与评价？为什么员工不愿意做的更好？……总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果...[详细]关键绩效指标KPI及平衡计分卡BSC的战略行动与考核实战关键绩效指标KPI及平衡计分卡BSC的战略行动与考核实战课程；旨在帮助学员明确绩效考核在企业管理中的角色定位及目标；如何建立绩效管理体系，如何使用绩效管理工具，...[详细] ？错！变化的是KPI的关注点，应摆脱对财务指标的过度执着，转向关注客户满意度的指标。
最近两年，绩效管理供应商选择、评估与采购绩效管理供应商选择、评估与采购绩效管理培训，可以让学员更加充分的理解与供应商的协同管理，自信地建立供应商绩效管理体系，有技巧地控制和评估供应商并且有效地达成双赢的...[详细]“教练式”全面绩效管理体系设计“教练式”全面绩效管理体系设计培训，通过阐述现代绩效管理的基本理论和概念，对绩效管理的基本理念和原则、绩效管理循环过程、绩效考核方法、绩效管理中难点问题、...[详细]战略地图与战略绩效管理实战课程战略地图与战略绩效管理实战课程是平衡计分卡、战略地图方法论体系核心环节，但绝大部分企业并不能有效拟订企业的战略地图，从而企业不能真正实现战略绩效管理。战略...[详细]标杆房地产企业战略性薪酬设计与目标绩效管理标杆房地产企业战略性薪酬设计与目标绩效管理课程，旨在帮助学员掌握目标绩效管理与薪酬设计间的逻辑关系；掌握战略性的薪酬设计方法，解决“公平性、“激励性”与“...[详细]成了过街老鼠，人人喊打。先有流传甚广的“绩效工厂成本控制及制造绩效提升高级研修班工厂成本控制及制造绩效提升课程旨在帮助学员深入学习企业财务盈亏核算方法、现金流定义及计算方法；学习劳动力成本管理的重要性，掌握降低工厂劳动力成本30%的改善...[详细]创造卓越绩效的阿米巴经营模式创造卓越绩效的阿米巴经营模式课程，旨在帮助学员塑造经营者品格，注入经营者思维，促进全体的盈利意识，提升个人与组织的粘合度；系统了解阿米巴经营的核心要点及对...[详细]企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班绩效考核与薪酬管理课程的学习，帮助学员了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，...[详细]绩效考核暨KPI+BSC实战训练营员工绩效管理运用事实评价还是运用感觉评价？职能部门该如何考核与评价？为什么员工不愿意做的更好？……总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果...[详细]主义毁了索尼”，索尼公司前常务董事天外伺郎历数弊端；再有《绩效致死：通用汽车的破产启示》，通用汽车前副总裁鲍勃•卢茨现身说法。然后是传闻伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都没有KPI。
对此，我的看法是：别逗了！
是绩效管理供应商选择、评估与采购绩效管理供应商选择、评估与采购绩效管理培训，可以让学员更加充分的理解与供应商的协同管理，自信地建立供应商绩效管理体系，有技巧地控制和评估供应商并且有效地达成双赢的...[详细]“教练式”全面绩效管理体系设计“教练式”全面绩效管理体系设计培训，通过阐述现代绩效管理的基本理论和概念，对绩效管理的基本理念和原则、绩效管理循环过程、绩效考核方法、绩效管理中难点问题、...[详细]战略地图与战略绩效管理实战课程战略地图与战略绩效管理实战课程是平衡计分卡、战略地图方法论体系核心环节，但绝大部分企业并不能有效拟订企业的战略地图，从而企业不能真正实现战略绩效管理。战略...[详细]标杆房地产企业战略性薪酬设计与目标绩效管理标杆房地产企业战略性薪酬设计与目标绩效管理课程，旨在帮助学员掌握目标绩效管理与薪酬设计间的逻辑关系；掌握战略性的薪酬设计方法，解决“公平性、“激励性”与“...[详细]毁了它们吗？
《绩效主义毁了索尼》的结论是：绩效主义体现为公司进行繁琐的量化考核，并将考核结果与薪酬、晋升挂钩，泯灭了研发人员的理想和激情，导致产品变得平庸，客户用脚投票，转身去追逐苹果、三星。
全球汽车行业老大的通用汽车在2009年破产了，是什么害了通用？鲍勃•卢茨的观点是：那些精明、小气、一丝不苟的会计师（bean counters）。他们商学院出身，有MBA头衔，在通用乃至整个企业界呼风唤雨。但其远离实业的经历、夸夸其谈的风格、搬弄数字和表格的偏好，使通用和整个企业界偏离了产品和客户至上的轨道，转而追求短期财务绩效。因此，鲍勃开给通用的药方是回归产品和客户至上的汽车狂人（car guys）精神。
前者说明，绩效管理需有度，过犹不及。绩效主义就像市场原教旨主义和社会达尔文主义一样，都“过”了。而通用汽车破产，与绩效管理无关，如果一定要讲“绩效致死”，那也只能归咎于对短期财务绩效的过度执着。
谁说它们没有KPI？
谷歌确实没有KPI。不过，它有一个叫OKR的玩意儿，全称Objectives and Key Results，意思是“目标和主要成果”。这个制度源自英特尔，谷歌创立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系统下，员工制定一个目标（O），然后设定一系列“主要结果”（KR），用来衡量目标是否达成。目标的设定要明确、可衡量，例如不要说“想让网站更漂亮”，而要说“让网站的访问速度提高30%”。跟KPI有区别吗？我看没有。
小米没有KPI？董事长雷军说没有，总裁林斌说有。我猜有。林斌在接受媒体采访时说：“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。同时，我们还有很多指标来提升员工和公司，例如做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。”
很明显，小米不是没有KPI，而是它的KPI关注客户指标而非财务指标。
错位的是KPI关注点
那么，问题到底出在哪里呢？我认为重要的是KPI所关注的环节出了问题。
解决关注环节问题，平衡计分卡是一个合适的分析工具。经典的“e型”平衡计分卡包含了两个绩效循环。一个是近因循环：从战略出发，要达成财务指标（盈利与成长）需上溯到客户环节；要达成客户指标（创造与维持）需上溯至产品环节（质量与成本）；要达成产品指标需上溯至员工环节（利用与探索）。另一个是远见循环：优秀的员工带来伟大的产品，伟大的产品带来满意的客户，满意的客户带来卓越的绩效，最终实现企业的战略目标。
高瞻远瞩的公司将关注点放在了员工和客户环节，强调二者的互动，以创造伟大的产品，进而创造需求和客户，反倒实现了良好的财务绩效，印证了“远就是近”。这种战略思路的转向可以称为“弩形”平衡计分卡：以客户—产品和员工—产品为弩之两翼，以客户—员工为弦，以产品为箭，其指向是财务与战略目标。
“弩形”平衡计分卡在具有两类特征的企业实践中较为常见：一是服务性企业，二是互联网思维的企业。前者的代表是海底捞，其创始人张勇说对门店经理的考核只有两个指标：客户满意度和员工满意度。海底捞的服务员热情但不做作、忙碌而且快乐、还能自主，拔高一点说，似乎是在享受工作。
后者的代表是小米。雷军将互联网思维概括为七个字：专注极致口碑快。这七个字的共同指向是客户体验。在产品开发、发布、预售、改进、售后等各个环节，都有小米的客户深度参与。小米的成功在于把制造业变成了服务业，并且是现场服务业，互联网消除了空间障碍，创造了无所不在的现场感。
绩效的终极目标是塑造企业文化
管理是通过别人或与别人一起实现组织目标。而绩效考核是实现组织目标的基本手段：与员工一起设置目标，掌握目标进度，适时调整措施或目标，评估目标达成情况，反思并开始下一轮目标循环。所以，没有考核就等于没有管理。这是常识。
但管理不应止于绩效。绩效之后，是企业文化。一个企业的文化，在大致统一的底色之上，应该有着马赛克一样的多元与斑驳。沙因讲，企业中有三种典型的亚文化：工程师的文化、销售员的文化、管理者的文化。
绩效考核的作用与终极目的，就是形塑统一并多元的企业文化，让员工获得经济回报之外的工作意义感和企业认同感，那么主动性和成长将是应有之义。但工程师和销售员的文化冲突将是永恒的。所以，管理者要做的，不是基于自己的出身或喜好，选择一方，并通过绩效等制度手段强化乃至固化下来。而是保持两种甚至多种互相冲突的文化基因，并审时度势，“用一”而行，“执两”而思。做一个法国心理学托利得所说的智者：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。
总结起来，就是要要回归常识。有人说，现在是眼球经济，凡事要创新，出语要惊人，出位、出柜各种秀。创新？鼓励（概念创新除外）。出风头？理解。博眼球？未尝不可。但底线是要有常识。在中国这个据说严重短缺乏常识的神奇国度，这一点尤其重要，甚至显得可贵。所以，还是那句话：绩效管理已死？不要KPI？别逗了！
IT审计学院
19-08-09 11:07
李彦宏为什么放弃KPI绩效考核？KPI伤了百度有多深？
做过管理的人都有过这种感觉吧，KPI是员工绩效考核，但搞到最后却成为了老板的IPK员工，KPI很多时候并不适合我们的创业环境，任何一种商业管理工具都有一个前题：我们的特色和员工的层次与公司的运营特点。
一方面我们很多高层管理者、创始型的中小企业老板，绝大多数都不是纯粹精通管理的KPI管理者，我本人就是管理方面特别劣势的，因为我们的创业－企业发展的路径很多时候就是从江湖打法－到江湖打法，其经营的本质没啥变化，我们的员工更是从混日子－混工资，顶多升级到了个合伙制思维，顶多搞搞教练技术或是感恩的心唱唱，弄个企业文化，也更多是摆设，销售为王，制度一定是为招商、销售开绿灯，不信你把管理做得越细KPI你放到高层管理人层面试试，老板都受不了。
我们追求的绩效考核努力在量化，努力传递一种公平、公正、公开的考核、奖励、晋升的发展空间，让员工都有激情、能动性强，以企业为价值核心，建立员工、企业、社会、价值的生态化社区型的价值企业，然后这些都是想法，都是虚设的。
首先，我们的创业在环境，很多中小微创型公司都生存线上，什么KPI都不如业绩，当然有人说业绩的保障就是建立在KPI的基础上，这话我认同，但是很多KPI是无法量化的，或是我们的小企业是无法承受这种量化管理制度的折腾的，好不容易折腾好了这些KPI,结果公司业完蛋了，公司死了，我们看看很多微商团队，我们可以说人家没有长久的发展和品牌，但是人家的发展之速度是可见的，小企业就要赚钱，赚钱才是核心战略，赚钱－分钱－努力赚钱－大家努力分钱，看似简单的思维，却可能秒杀KPI。
我以前是一个管理上有洁癖的人，无论是策划部的文案、网编、程序员、设计、还是市场部招商、销售、客服部前端咨询、后端会员、还是物流、都喜欢搞什么KPI，量化考核，努力公开、公平、公正，结果人事管理很用心，很多精力放在内部管和理上了，很多时候我们的员工素质和公司的运营阶段根本实现不了。
我记得我一个朋友创业时只有3－5个人，我当时是43个人，人家月流水一个月200万，我一个月流水也是200多万，我就不明白你是怎么做的呢？我这么多人都不够用的，人家的管理就是：赚钱－分钱－努力想赚钱的方法－努力分钱，能外包的工种全外包，比如他们设计部外包的，而外包的那个工作小组还在他那里享受免费的办公环境，我就说你牛呀，他说这就是分钱嘛，你管它们干嘛，你不赚钱，天天管，也是管死了死管没用，
后来很多创始型公司都学会了，当时我们做全网营销，有的甚至还专门把网盟的操作后台外包出去了，因为这个人牛嘛，三家的业务如果不是竞争关系，交给一个人操作，这个人在家里又自由，一个月十万元，不算这三家的提成和奖励，你说这个人会不会玩命干，这就是最早的合伙制吧，而我是个大傻货，养了好几个部门，一年光程序、网编、设计这个部门就吃掉了小100万，而且你还不满意，员工也不满意，工作也没有突出的成果，后来，我干脆就明白了什么小而美，就是小到只有核心合伙人这个层级，你看看豪哥和王通人家干的，就带几个助理，但是全国市场都有人做，赚钱－分钱－研究赚钱的模式－定人－分钱模式，就成功了，还搞什么KPI，真正的KPI是在人的心里。
IT审计学院
19-08-09 11:00
KPI已死？你知道互联网公司如何考核员工吗？
没有十全十美的管理模式，在追求更人性化的管理以及发挥员工创造力的时候，如何用好这些管理工具？让目标在执行中不走形，公司们从来都没有放弃这样的愿望，但当他们用KPI的方式管理绩效时，最终会发现往往容易偏离建立目标的初衷。
你一定听过“绩效主义毁了索尼”这样的说法，提出这个观点的是索尼前常务董事天外伺郎，他在自己写的相关书籍中力述KPI的弊端以及它是如何一点一点毁掉索尼的：它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都被轻视；为了完成业绩考核，几乎所有人都只提出容易实现的低目标……
KPI行不通的时候，如何驱动一个上千乃至上万人的团队在一起有效工作？试试OKR吧。
英特尔最早提出了一个既不让目标迷失，也能实现团队协作的方法，就是OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果），它和KPI一样关注关键指标和成果的达成，区别在于，OKR更强调目标和关键成果的关联。Google等硅谷公司最先效仿了这套管理方法，目前国内一些互联网公司，如豌豆荚、知乎、领英等以知识劳动力为主的公司也已经使用了不短的时间。
加入豌豆荚前，范怀宇曾在一家大型互联网公司工作过。当时他的团队正在做一款有社区氛围的聊天工具，且接到了“产品要在一年后达到10万用户量”的KPI。为了达成目标，他和团队设计出了很多具有增长性的功能点，比如设置积分和奖品页面，也因此吸引了一些冲着奖品来的用户。
“但这些人其实根本不是我们的目标用户。”范怀宇说。最终他们完成了10万的增长目标，但那些非目标用户的进入，搅乱了产品原本的社区氛围，反而使一些目标用户弃用了产品。
“10万用户量”这个目标有问题吗？范怀宇说把一个新上线的聊天工具在一年内做到这个量，这在行业中是一个普遍要求——除此之外，公司并没有更好地评估他们工作的办法。因此，用户量原本只是证明产品发展好坏的指标之一，却因为可量化性而变成了考核工作绩效的唯一指标。
范怀宇在加入豌豆荚后开始在OKR管理模式下工作。在刚刚过去的一年里，他完成了一个名为“豌豆荚一览”的移动阅读器的设计和上线。他给自己定的目标是“通过对产品的设计和实施，让用户赏心悦目，轻松划动就可以看到很多内容”，为了达到这个目标，他定了两个关键成果：审核下属的设计工作、让每个人都明确自己的工作要能保证产品的性能。
看起来有点空洞？其实那些你觉得没规定清楚的地方正是可以创新的空间。范怀宇并不需要制定一个“一页显示90个内容”的KPI去管理设计师的工作，他让他们自己想办法去实现产品的“赏心悦目”“轻松滑动”“能看到很多内容”这些主观性目标。为此，设计师们曾想过用高密度的排列来呈现内容，也尝试过美观但字很少的设计。
KPI的前提是必须把各种工作都量化，但现实情况是，很多工作是无法被简单量化的，而这些工作往往决定了一家公司的创新空间。但这也并不代表OKR就可以全面取代KPI，两者在不同情况下各有优劣。事实上，没有一种十全十美的管理模式，说到底，人与人之间的管理不是一套冷冰冰的东西，如何运用这些管理工具开展更人性化的管理，更大地发挥员工的创造力是关键。
1. KPI是公司决定你做什么，OKR是你自己要做什么
KPI除了向员工拆分工作指标，还事先规定好你要怎么去完成，并且把完成度跟你的薪水、奖金挂钩。OKR则让你了解达成目标的方法，怎么去做好这份工作由你自己决定。
2. 相对于KPI，OKR对员工更有激励作用
从执行过程和方式上就可以了解，KPI是外在驱动，而OKR属于自我驱动。在KPI的模式里，往往只有公司领导在想战略，而OKR的模式是，每个员工都在想。
3. 相比KPI，OKR增加了相互讨论的时间
由于每个人的OKR都是自己构想，然后和上司讨论制定出来的，因此充分地讨论、全面地理解并拆分目标很重要。不仅如此，由于每隔一段时间要对OKR重新检验，也促进了上司和下属的交流。
4. KPI强调完成，OKR鼓励创新
KPI追求100%的达成，而OKR鼓励员工自己动脑工作，不必太在意KR（关键成果）的完成度，因为OKR并不直接跟绩效挂钩。
5. OKR能更好地保障公司的经营初衷
很多目标都是难以量化的，比如创意、品牌影响力、用户体验，KPI的执行方式容易让管理者为了达成目标而制定出可量化的衡量指标。OKR可以把人解放出来，发挥员工的自主性和创意，让他们用自己的方式去接近并达成共同的目标。
1. 创新驱动的公司／岗位
主要是互联网公司和高技术公司。乔布斯曾说：“1个好的工程师能抵1万个一般工程师。”好的工程师，就是德鲁克讲到的知识型工作者，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。用工作时长、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只会让公司获得一堆昂贵却无用的创新成果。反过来，一套鼓励冒险、用自己的方式解决问题的管理方式会更对这种知识型工作者的胃口。
相对而言，那些工作性质原本就很机械的公司和岗位就不怎么需要OKR。比如流水线上的员工或者公司的销售部门，他们的工作目标和完成方法已经定义得很清楚了，并且不需要做多少创新，每天得生产或销售多少件产品、质量要求多高、废品率多少……完成这些可以量化的指标就够了。对这些职位而言，KPI可能更适合。
2. 中等规模以上的公司
当公司规模只有几十个人的时候，所有的人都能相互认识和沟通。领导者对公司使命、战略、决策的阐述，基本不会因层层转述而走形。但当公司逐渐成长，处在管理圈最外围的人就很可能不清楚公司的战略和新决策。知乎就是在公司人数超过100人的时候引入OKR管理的。
另外，相对于扁平化的公司，层级多的公司更适用OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。
3. 业务转型公司
转型意味着公司要以不同以往的方式经营旧生意或创造新生意。通常，这种创新的压力都落在公司的CEO一个人身上，其他人都在扮演执行的角色。撇开一个人的创新能力有限不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险将是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR能提供这样一种沟通方式。
1. 如果过程中有偏离和分歧，谁做最后决定？
最好成立一个OKR项目委员会，或是由HR去推动和操作这个项目。“我们内部成立了一个OKR推动委员会，成员包括管理层，以及技术、运营、市场等对这个工具熟悉的人。”知乎人力资源总监段晓庆说。当一些部门的KR写得不够清晰或是和公司层面的O偏离、部门间的O出现分歧等状况时，都需要这个委员会来调节。
2. 制定OKR有时限吗？
OKR的制定自上而下，由管理层制定出公司的目标，以及做哪些事可以达成目标。之后分配到各个部门去细化并制定自己的OKR。整个过程最好能在一周内完成，不要拖沓，因为OKR的特点就是定时反馈随时调整，没有一成不变的OKR。
3. 多久反馈一次OKR最合适？
一般来说，每个季度复盘一次比较合理。复盘的内容包括对上一季度的KR完成度和O的实现度打分，分值在0至1分。除了分数制，颜色也是一种区分方式。领英用绿色代表轻松完成，黄色是差一点完成，红色是没有完成。复盘是为了了解员工的实施情况。
另一个需要检查的工作是KR和O的关系。范怀宇就曾遇到过KR都做到，但O没有实现的状况，这说明一开始制定的KR就不切实际，不能真正支撑O的达成。
基于上面两种考量维度，就可以制定下一季的OKR。“每个季度我都会想原本的KR是否需要调整？有没有哪些新的方法可以去实现O这个目标？”范怀宇说。有时，不用等到季度末，如果你在上个季度就已经发现问题，工作中可以随时修正你的OKR。
4. OKR并不直接和奖金挂钩
考核时把OKR作为主要的参考对象，并不代表它是最终绩效考核的唯一指标。KPI的分数越高，员工能拿到的奖励越多。OKR则在一定程度上相反，如果都是满分说明你的目标可能定得偏低。
实行OKR管理的公司普遍采用的考核体系是360°环评。比如领英中国的总经理在考核领英HR团队时，除了考核这个团队到底做了哪些事——这些事项之前都已在OKR中列出了，还会和公司的公关、营销、销售部门去聊，看HR部门做的事情对其他部门的帮助到底如何，再做出最终评定。
德勤人力资本团队华南区总监杨涛告诉我们，德勤的HR对员工做环评时，会对该公司人的主管做询问，问题包括“你是否愿意用自己的钱为ta支付最高的奖励”“ta是否有表现不佳的经历”等，这些问题的选项都分为5级程度，具体案例中还可以根据公司的人力资源模型加入更多元的考量因素。
当然，也有将OKR的表现跟薪酬体系匹配起来的做法，比如Google。这家公司会依据工程师在OKR中的不同创新行为和成果拉开薪酬差，同一级别的工程师薪酬可能差上数倍。
作者@吴洋洋
来源@品途网
文章链接：http://www.pintu360.com/article/50195.html
IT审计学院
19-08-09 10:58
KPI该不该死？要不要绩效，看小米就对了！
国庆期间，微博上有一个很火的问题：“如果国庆节加班，一天2000，七天都要加班，你会干吗？”
结果，在近3万人参与的互动里，97%的人都选择了：加，加到老板破产。
与其堵在路上或者堵在旅游景点，但不如向金钱低头。
同样是假期加班，99%的职场都没有想象中的这样幸运，相反，多的是：加班没有加班费，不加班倒扣绩效工资。
原本想要激励员工努力工作的绩效，俨然变成了“考勤工资”，不加班或者缺勤，基本就跟绩效工资拜拜了。
绩效就是这样被很多公司玩坏的。
01
乱做绩效找死
乱做绩效的企业比比皆是。除了把绩效工资直接做成考勤工资，他们更是不看企业文化，看经营环境，就直接上了绩效指标，最后赶走一批，累一片。
传统考核为何难于执行、效果甚微，甚至遭员工抵触，研究君概括了一下，原因有五：
1.聚焦考核，忽视激励；
2.专注评价技术，忽视利益平衡；
3.执着事和结果，忽视人与人性，忽略员工的真实需求；
4.员工只做企业考核的事，但员工不喜欢被考核；
5.以扣罚和考核为主，让绩效考核失去了激发员工潜力的作用。
说白了，绩效变成了变相扣工资的工具，员工敢怒不敢言。在这样的绩效制度下，员工有活力才怪！
当然了，也有一些KPI形同虚设的公司，每个月花时间花精力做考评，结果都是走走形式，填填表，打打分，分怎么高怎么打，KPI的意义，连打印的纸张钱都不值。
变相的绩效，渐渐失去了其原本的价值。
02
不做绩效等死
那如果不做绩效呢？
国内宣称没有绩效的企业，并不多见，华为、阿里、腾讯都有着严格的绩效制度，上市不久的小米，曾主张过没有绩效。那么，没有绩效的小米，活得怎么样呢？
2016 年的小米年会上，雷军提出一个目标“开心就好。我们决定继续坚持‘去KPI’的战略，放下包袱、解掉绳索，开开心心地做事。”
然而2016 年，眨眼既逝。我们来看看小米的成绩单：2016年销量都没有达到前五。真是丢人丢到家了，为什么这么说，因为小米在2015年，可是中国本土销量第一的品牌啊！2016年，占不了第一，起码第二第三。结果你来个连前五都没占，被位列其后的华为、OPPO和vivo后来居上。
2016年是小米去KPI，“开心就好”的一年。结果这一年成了雷军和小米团队最不开心的一年，这个“开心” KPI也是没有完成的，因为这个指标根本就不够SMART。于是2017年小米年会上，累觉表示要加油干，整体收入破千亿。
千亿就是 KPI，KPI 就是绩效。无论小米承认或不承认，雷军已经开始重拾KPI了。
KPI 不是负担，反而是乘胜追击的动力！人永远都会有惰性，就算再优秀的人，也需要“鞭子”激励，靠员工内驱力是远远不够的。
从这个层面上看，没有绩效，其实就是在等死。
03
如何做好绩效？
绩效不能不做，也不能乱做，那留给HR一个难题：如何做好绩效？
但这个问题的答案还得你自己去寻找、去实践。
但可以确定的是：绩效制度，需要适合的企业土壤，贸然拍脑袋式的推进，往往适得其反。每家企业因为其独特的文化和环境，都应该有与之匹配的绩效制度。比如阿里华为的KPI，谷歌领英的OKR。
百家争鸣：互联网公司绩效管理，到底该不该设KPI？
IT审计学院
会员积分：570
KPI正在杀死你的公司！
什么是KPI管理？
严格点儿说，它是一种管理方法；细致点儿说，就是将公司的战略目标或经营目标分解到各个职能或经营领域，再逐级下沉，直至员工个体，而后再基于考核结果发放激励。KPI 管理经历了两个维度的发展，逐渐形成了今天以平衡记分卡为代表的体系（如图）。其一是越来越走向精准量化；其二是越来越走向平衡量化。
失效的考核“神器”
按理说，当每个部门、团队、个体被绑定了数字，他们的行为都应该指向一个方向，公司的战略协同是没有问题的。但实际上，KPI 管理却存在天然的硬伤，并不能驱动战略协同。一方面，KPI 管理不是一个市场化的激励工具，具有天然的“弱激励基因”。根据穆胜事务所收集到的样本数据（大约有近百家不同发展阶段、不同行业的企业），得出一个有意思的结论。
首先，大多数企业个人薪酬的40% 为与绩效挂钩的可变工资（考虑不同管理层级的平均数）。其次，每个人的可变工资（这个“40%”里）中，绩效考核真正能够引致的变化是5% 以下。这个“5%”的数据来自于我设计的一个名为“激励真实指数”的算法。通过对企业考核场景的分析发现，理论上绩效得分可以在0—100 分之间完全浮动，但实际上企业的考核现状是有很大部分得分都会“按部就班”地送给员工，成为无效的考核部分。最后，每个人的薪酬中，仅仅有2%（40%×5%=2%）以下的实际变动部分，这显然无法激活员工。
我的结论是，除非引入拍脑袋的“强制分布”的下策，KPI 管理之下的企业实际上还是在依靠岗位，而不是绩效进行激励。另一方面，由于上下级之间信息天然不对称，KPI 管理的方式始终不能说有效。
KPI 主义“杀死”创意
跳出陷阱，假设一个完全有效且被正确使用的KPI 管理，又会为企业带来什么？有的企业并不是将KPI 管理执行走了样，而是坚定不移地贯彻。事实上，管理基础深厚的一些企业的确是依靠一把手的强力贯彻，将KPI 管理做出了高度。这类企业里，每一个人身上都有若干KPI。
其利用平衡记分卡的逻辑，将KPI 分解做到事无巨细，力图对每个环节进行控制，企业内也充满了竞争的紧张感，犹如军队一般高效运作。难道这又有问题吗？这类KPI 管理会带来控制，但控制的另一面是“僵化”，即让企业流连于自己的“标准化动作”，而忘记了目的是什么。
这种倾向正是被热议的“KPI 主义”，员工忘记了自己存在的目的是释放才能，管理层忘记了企业存在的目的是让用户满意，都只管数字；资本方也喜欢从简单的数字中解读企业的“基本面”，倒逼企业大干快上，杀鸡取卵……工业经济时代要求的是标准品，追求的是规模经济摊薄单位成本，拉出利润空间。但互联网时代要求的却是个性品，追求各个部门、团队、员工作为价值节点充分互联的范围经济，以及形成的网络效应。
过分恪守KPI导致组织僵化
如果企业恪守KPI 主义，埋头赶路，不看市场，不管用户，就会导致组织僵化，无法充分互联，失去匹配市场的机会。举例来说，在海尔这样极度柔性的组织里，员工作为创客是可以发起“连接”的。几位员工发现电商崛起后，针对三四线城市的物流服务有强烈需求，而市场上又缺乏足够的服务。
因此，他们成立了“电商物流小微”（具有经营权限的公司或模拟公司），将海尔在全国6000 多家的服务网点改造成了配送点。这些服务网点有人（服务人员），有车（配送车辆），完全可以提供配送服务，甚至基于他们的能力，还能提供上楼安装电器，降低货损的高品质服务。结果，这项服务果然“一炮而红”，2016 年这个小微预计完成19 亿元营收目标。
这就是典型的组织柔性形成的商业模式创新，资源供给是现成的，用户需求也并不是很难发现，只是重新进行资源配置就做出了一个大市场。但要将供需连接起来，没有海尔的“企业平台化”是不可能实现的。试想，如果是金字塔组织，如果人人都紧盯KPI，有谁会主动去发现用户需求？发现了也会视而不见，因为与KPI 无关，做错了还可能有惩罚，在这种“不做不错、多做多错”的氛围下，企业很有可能会失去创新和激情。
说到底，KPI 管理依然是让员工“听领导的”，而不是“听用户的”。KPI 管理中的“薪源”是上级，其目标是通过完成KPI 而向上级套现自己那部分的薪酬预算，这样员工还会重视用户？企业犹如一块被分好的蛋糕，生怕看见用户需求会增加自己的麻烦；于是，大家同仇敌忾地抵御“外敌”，外部人力资源进入都会引起紧张，企业成为了一个彻底的封闭系统。
19-08-09 10:56
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回复
绩效管理已死不要KPI？别逗了！
核心提示：
KPI绩效考核暨KPI+BSC实战训练营员工绩效管理运用事实评价还是运用感觉评价？职能部门该如何考核与评价？为什么员工不愿意做的更好？……总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果...[详细]关键绩效指标KPI及平衡计分卡BSC的战略行动与考核实战关键绩效指标KPI及平衡计分卡BSC的战略行动与考核实战课程；旨在帮助学员明确绩效考核在企业管理中的角色定位及目标；如何建立绩效管理体系，如何使用绩效管理工具，...[详细] 真过时了？小米没有KPI绩效考核暨KPI+BSC实战训练营员工绩效管理运用事实评价还是运用感觉评价？职能部门该如何考核与评价？为什么员工不愿意做的更好？……总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果...[详细]关键绩效指标KPI及平衡计分卡BSC的战略行动与考核实战关键绩效指标KPI及平衡计分卡BSC的战略行动与考核实战课程；旨在帮助学员明确绩效考核在企业管理中的角色定位及目标；如何建立绩效管理体系，如何使用绩效管理工具，...[详细] ？错！变化的是KPI的关注点，应摆脱对财务指标的过度执着，转向关注客户满意度的指标。
最近两年，绩效管理供应商选择、评估与采购绩效管理供应商选择、评估与采购绩效管理培训，可以让学员更加充分的理解与供应商的协同管理，自信地建立供应商绩效管理体系，有技巧地控制和评估供应商并且有效地达成双赢的...[详细]“教练式”全面绩效管理体系设计“教练式”全面绩效管理体系设计培训，通过阐述现代绩效管理的基本理论和概念，对绩效管理的基本理念和原则、绩效管理循环过程、绩效考核方法、绩效管理中难点问题、...[详细]战略地图与战略绩效管理实战课程战略地图与战略绩效管理实战课程是平衡计分卡、战略地图方法论体系核心环节，但绝大部分企业并不能有效拟订企业的战略地图，从而企业不能真正实现战略绩效管理。战略...[详细]标杆房地产企业战略性薪酬设计与目标绩效管理标杆房地产企业战略性薪酬设计与目标绩效管理课程，旨在帮助学员掌握目标绩效管理与薪酬设计间的逻辑关系；掌握战略性的薪酬设计方法，解决“公平性、“激励性”与“...[详细]成了过街老鼠，人人喊打。先有流传甚广的“绩效工厂成本控制及制造绩效提升高级研修班工厂成本控制及制造绩效提升课程旨在帮助学员深入学习企业财务盈亏核算方法、现金流定义及计算方法；学习劳动力成本管理的重要性，掌握降低工厂劳动力成本30%的改善...[详细]创造卓越绩效的阿米巴经营模式创造卓越绩效的阿米巴经营模式课程，旨在帮助学员塑造经营者品格，注入经营者思维，促进全体的盈利意识，提升个人与组织的粘合度；系统了解阿米巴经营的核心要点及对...[详细]企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班绩效考核与薪酬管理课程的学习，帮助学员了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，...[详细]绩效考核暨KPI+BSC实战训练营员工绩效管理运用事实评价还是运用感觉评价？职能部门该如何考核与评价？为什么员工不愿意做的更好？……总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果...[详细]主义毁了索尼”，索尼公司前常务董事天外伺郎历数弊端；再有《绩效致死：通用汽车的破产启示》，通用汽车前副总裁鲍勃•卢茨现身说法。然后是传闻伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都没有KPI。
对此，我的看法是：别逗了！
是绩效管理供应商选择、评估与采购绩效管理供应商选择、评估与采购绩效管理培训，可以让学员更加充分的理解与供应商的协同管理，自信地建立供应商绩效管理体系，有技巧地控制和评估供应商并且有效地达成双赢的...[详细]“教练式”全面绩效管理体系设计“教练式”全面绩效管理体系设计培训，通过阐述现代绩效管理的基本理论和概念，对绩效管理的基本理念和原则、绩效管理循环过程、绩效考核方法、绩效管理中难点问题、...[详细]战略地图与战略绩效管理实战课程战略地图与战略绩效管理实战课程是平衡计分卡、战略地图方法论体系核心环节，但绝大部分企业并不能有效拟订企业的战略地图，从而企业不能真正实现战略绩效管理。战略...[详细]标杆房地产企业战略性薪酬设计与目标绩效管理标杆房地产企业战略性薪酬设计与目标绩效管理课程，旨在帮助学员掌握目标绩效管理与薪酬设计间的逻辑关系；掌握战略性的薪酬设计方法，解决“公平性、“激励性”与“...[详细]毁了它们吗？
《绩效主义毁了索尼》的结论是：绩效主义体现为公司进行繁琐的量化考核，并将考核结果与薪酬、晋升挂钩，泯灭了研发人员的理想和激情，导致产品变得平庸，客户用脚投票，转身去追逐苹果、三星。
全球汽车行业老大的通用汽车在2009年破产了，是什么害了通用？鲍勃•卢茨的观点是：那些精明、小气、一丝不苟的会计师（bean counters）。他们商学院出身，有MBA头衔，在通用乃至整个企业界呼风唤雨。但其远离实业的经历、夸夸其谈的风格、搬弄数字和表格的偏好，使通用和整个企业界偏离了产品和客户至上的轨道，转而追求短期财务绩效。因此，鲍勃开给通用的药方是回归产品和客户至上的汽车狂人（car guys）精神。
前者说明，绩效管理需有度，过犹不及。绩效主义就像市场原教旨主义和社会达尔文主义一样，都“过”了。而通用汽车破产，与绩效管理无关，如果一定要讲“绩效致死”，那也只能归咎于对短期财务绩效的过度执着。
谁说它们没有KPI？
谷歌确实没有KPI。不过，它有一个叫OKR的玩意儿，全称Objectives and Key Results，意思是“目标和主要成果”。这个制度源自英特尔，谷歌创立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系统下，员工制定一个目标（O），然后设定一系列“主要结果”（KR），用来衡量目标是否达成。目标的设定要明确、可衡量，例如不要说“想让网站更漂亮”，而要说“让网站的访问速度提高30%”。跟KPI有区别吗？我看没有。
小米没有KPI？董事长雷军说没有，总裁林斌说有。我猜有。林斌在接受媒体采访时说：“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。同时，我们还有很多指标来提升员工和公司，例如做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。”
很明显，小米不是没有KPI，而是它的KPI关注客户指标而非财务指标。
错位的是KPI关注点
那么，问题到底出在哪里呢？我认为重要的是KPI所关注的环节出了问题。
解决关注环节问题，平衡计分卡是一个合适的分析工具。经典的“e型”平衡计分卡包含了两个绩效循环。一个是近因循环：从战略出发，要达成财务指标（盈利与成长）需上溯到客户环节；要达成客户指标（创造与维持）需上溯至产品环节（质量与成本）；要达成产品指标需上溯至员工环节（利用与探索）。另一个是远见循环：优秀的员工带来伟大的产品，伟大的产品带来满意的客户，满意的客户带来卓越的绩效，最终实现企业的战略目标。
高瞻远瞩的公司将关注点放在了员工和客户环节，强调二者的互动，以创造伟大的产品，进而创造需求和客户，反倒实现了良好的财务绩效，印证了“远就是近”。这种战略思路的转向可以称为“弩形”平衡计分卡：以客户—产品和员工—产品为弩之两翼，以客户—员工为弦，以产品为箭，其指向是财务与战略目标。
“弩形”平衡计分卡在具有两类特征的企业实践中较为常见：一是服务性企业，二是互联网思维的企业。前者的代表是海底捞，其创始人张勇说对门店经理的考核只有两个指标：客户满意度和员工满意度。海底捞的服务员热情但不做作、忙碌而且快乐、还能自主，拔高一点说，似乎是在享受工作。
后者的代表是小米。雷军将互联网思维概括为七个字：专注极致口碑快。这七个字的共同指向是客户体验。在产品开发、发布、预售、改进、售后等各个环节，都有小米的客户深度参与。小米的成功在于把制造业变成了服务业，并且是现场服务业，互联网消除了空间障碍，创造了无所不在的现场感。
绩效的终极目标是塑造企业文化
管理是通过别人或与别人一起实现组织目标。而绩效考核是实现组织目标的基本手段：与员工一起设置目标，掌握目标进度，适时调整措施或目标，评估目标达成情况，反思并开始下一轮目标循环。所以，没有考核就等于没有管理。这是常识。
但管理不应止于绩效。绩效之后，是企业文化。一个企业的文化，在大致统一的底色之上，应该有着马赛克一样的多元与斑驳。沙因讲，企业中有三种典型的亚文化：工程师的文化、销售员的文化、管理者的文化。
绩效考核的作用与终极目的，就是形塑统一并多元的企业文化，让员工获得经济回报之外的工作意义感和企业认同感，那么主动性和成长将是应有之义。但工程师和销售员的文化冲突将是永恒的。所以，管理者要做的，不是基于自己的出身或喜好，选择一方，并通过绩效等制度手段强化乃至固化下来。而是保持两种甚至多种互相冲突的文化基因，并审时度势，“用一”而行，“执两”而思。做一个法国心理学托利得所说的智者：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。
总结起来，就是要要回归常识。有人说，现在是眼球经济，凡事要创新，出语要惊人，出位、出柜各种秀。创新？鼓励（概念创新除外）。出风头？理解。博眼球？未尝不可。但底线是要有常识。在中国这个据说严重短缺乏常识的神奇国度，这一点尤其重要，甚至显得可贵。所以，还是那句话：绩效管理已死？不要KPI？别逗了！
19-08-09 11:14
李彦宏为什么放弃KPI绩效考核？KPI伤了百度有多深？
做过管理的人都有过这种感觉吧，KPI是员工绩效考核，但搞到最后却成为了老板的IPK员工，KPI很多时候并不适合我们的创业环境，任何一种商业管理工具都有一个前题：我们的特色和员工的层次与公司的运营特点。
一方面我们很多高层管理者、创始型的中小企业老板，绝大多数都不是纯粹精通管理的KPI管理者，我本人就是管理方面特别劣势的，因为我们的创业－企业发展的路径很多时候就是从江湖打法－到江湖打法，其经营的本质没啥变化，我们的员工更是从混日子－混工资，顶多升级到了个合伙制思维，顶多搞搞教练技术或是感恩的心唱唱，弄个企业文化，也更多是摆设，销售为王，制度一定是为招商、销售开绿灯，不信你把管理做得越细KPI你放到高层管理人层面试试，老板都受不了。
我们追求的绩效考核努力在量化，努力传递一种公平、公正、公开的考核、奖励、晋升的发展空间，让员工都有激情、能动性强，以企业为价值核心，建立员工、企业、社会、价值的生态化社区型的价值企业，然后这些都是想法，都是虚设的。
首先，我们的创业在环境，很多中小微创型公司都生存线上，什么KPI都不如业绩，当然有人说业绩的保障就是建立在KPI的基础上，这话我认同，但是很多KPI是无法量化的，或是我们的小企业是无法承受这种量化管理制度的折腾的，好不容易折腾好了这些KPI,结果公司业完蛋了，公司死了，我们看看很多微商团队，我们可以说人家没有长久的发展和品牌，但是人家的发展之速度是可见的，小企业就要赚钱，赚钱才是核心战略，赚钱－分钱－努力赚钱－大家努力分钱，看似简单的思维，却可能秒杀KPI。
我以前是一个管理上有洁癖的人，无论是策划部的文案、网编、程序员、设计、还是市场部招商、销售、客服部前端咨询、后端会员、还是物流、都喜欢搞什么KPI，量化考核，努力公开、公平、公正，结果人事管理很用心，很多精力放在内部管和理上了，很多时候我们的员工素质和公司的运营阶段根本实现不了。
我记得我一个朋友创业时只有3－5个人，我当时是43个人，人家月流水一个月200万，我一个月流水也是200多万，我就不明白你是怎么做的呢？我这么多人都不够用的，人家的管理就是：赚钱－分钱－努力想赚钱的方法－努力分钱，能外包的工种全外包，比如他们设计部外包的，而外包的那个工作小组还在他那里享受免费的办公环境，我就说你牛呀，他说这就是分钱嘛，你管它们干嘛，你不赚钱，天天管，也是管死了死管没用，
后来很多创始型公司都学会了，当时我们做全网营销，有的甚至还专门把网盟的操作后台外包出去了，因为这个人牛嘛，三家的业务如果不是竞争关系，交给一个人操作，这个人在家里又自由，一个月十万元，不算这三家的提成和奖励，你说这个人会不会玩命干，这就是最早的合伙制吧，而我是个大傻货，养了好几个部门，一年光程序、网编、设计这个部门就吃掉了小100万，而且你还不满意，员工也不满意，工作也没有突出的成果，后来，我干脆就明白了什么小而美，就是小到只有核心合伙人这个层级，你看看豪哥和王通人家干的，就带几个助理，但是全国市场都有人做，赚钱－分钱－研究赚钱的模式－定人－分钱模式，就成功了，还搞什么KPI，真正的KPI是在人的心里。
19-08-09 11:07
KPI已死？你知道互联网公司如何考核员工吗？
没有十全十美的管理模式，在追求更人性化的管理以及发挥员工创造力的时候，如何用好这些管理工具？让目标在执行中不走形，公司们从来都没有放弃这样的愿望，但当他们用KPI的方式管理绩效时，最终会发现往往容易偏离建立目标的初衷。
你一定听过“绩效主义毁了索尼”这样的说法，提出这个观点的是索尼前常务董事天外伺郎，他在自己写的相关书籍中力述KPI的弊端以及它是如何一点一点毁掉索尼的：它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都被轻视；为了完成业绩考核，几乎所有人都只提出容易实现的低目标……
KPI行不通的时候，如何驱动一个上千乃至上万人的团队在一起有效工作？试试OKR吧。
英特尔最早提出了一个既不让目标迷失，也能实现团队协作的方法，就是OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果），它和KPI一样关注关键指标和成果的达成，区别在于，OKR更强调目标和关键成果的关联。Google等硅谷公司最先效仿了这套管理方法，目前国内一些互联网公司，如豌豆荚、知乎、领英等以知识劳动力为主的公司也已经使用了不短的时间。
加入豌豆荚前，范怀宇曾在一家大型互联网公司工作过。当时他的团队正在做一款有社区氛围的聊天工具，且接到了“产品要在一年后达到10万用户量”的KPI。为了达成目标，他和团队设计出了很多具有增长性的功能点，比如设置积分和奖品页面，也因此吸引了一些冲着奖品来的用户。
“但这些人其实根本不是我们的目标用户。”范怀宇说。最终他们完成了10万的增长目标，但那些非目标用户的进入，搅乱了产品原本的社区氛围，反而使一些目标用户弃用了产品。
“10万用户量”这个目标有问题吗？范怀宇说把一个新上线的聊天工具在一年内做到这个量，这在行业中是一个普遍要求——除此之外，公司并没有更好地评估他们工作的办法。因此，用户量原本只是证明产品发展好坏的指标之一，却因为可量化性而变成了考核工作绩效的唯一指标。
范怀宇在加入豌豆荚后开始在OKR管理模式下工作。在刚刚过去的一年里，他完成了一个名为“豌豆荚一览”的移动阅读器的设计和上线。他给自己定的目标是“通过对产品的设计和实施，让用户赏心悦目，轻松划动就可以看到很多内容”，为了达到这个目标，他定了两个关键成果：审核下属的设计工作、让每个人都明确自己的工作要能保证产品的性能。
看起来有点空洞？其实那些你觉得没规定清楚的地方正是可以创新的空间。范怀宇并不需要制定一个“一页显示90个内容”的KPI去管理设计师的工作，他让他们自己想办法去实现产品的“赏心悦目”“轻松滑动”“能看到很多内容”这些主观性目标。为此，设计师们曾想过用高密度的排列来呈现内容，也尝试过美观但字很少的设计。
KPI的前提是必须把各种工作都量化，但现实情况是，很多工作是无法被简单量化的，而这些工作往往决定了一家公司的创新空间。但这也并不代表OKR就可以全面取代KPI，两者在不同情况下各有优劣。事实上，没有一种十全十美的管理模式，说到底，人与人之间的管理不是一套冷冰冰的东西，如何运用这些管理工具开展更人性化的管理，更大地发挥员工的创造力是关键。
1. KPI是公司决定你做什么，OKR是你自己要做什么
KPI除了向员工拆分工作指标，还事先规定好你要怎么去完成，并且把完成度跟你的薪水、奖金挂钩。OKR则让你了解达成目标的方法，怎么去做好这份工作由你自己决定。
2. 相对于KPI，OKR对员工更有激励作用
从执行过程和方式上就可以了解，KPI是外在驱动，而OKR属于自我驱动。在KPI的模式里，往往只有公司领导在想战略，而OKR的模式是，每个员工都在想。
3. 相比KPI，OKR增加了相互讨论的时间
由于每个人的OKR都是自己构想，然后和上司讨论制定出来的，因此充分地讨论、全面地理解并拆分目标很重要。不仅如此，由于每隔一段时间要对OKR重新检验，也促进了上司和下属的交流。
4. KPI强调完成，OKR鼓励创新
KPI追求100%的达成，而OKR鼓励员工自己动脑工作，不必太在意KR（关键成果）的完成度，因为OKR并不直接跟绩效挂钩。
5. OKR能更好地保障公司的经营初衷
很多目标都是难以量化的，比如创意、品牌影响力、用户体验，KPI的执行方式容易让管理者为了达成目标而制定出可量化的衡量指标。OKR可以把人解放出来，发挥员工的自主性和创意，让他们用自己的方式去接近并达成共同的目标。
1. 创新驱动的公司／岗位
主要是互联网公司和高技术公司。乔布斯曾说：“1个好的工程师能抵1万个一般工程师。”好的工程师，就是德鲁克讲到的知识型工作者，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。用工作时长、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只会让公司获得一堆昂贵却无用的创新成果。反过来，一套鼓励冒险、用自己的方式解决问题的管理方式会更对这种知识型工作者的胃口。
相对而言，那些工作性质原本就很机械的公司和岗位就不怎么需要OKR。比如流水线上的员工或者公司的销售部门，他们的工作目标和完成方法已经定义得很清楚了，并且不需要做多少创新，每天得生产或销售多少件产品、质量要求多高、废品率多少……完成这些可以量化的指标就够了。对这些职位而言，KPI可能更适合。
2. 中等规模以上的公司
当公司规模只有几十个人的时候，所有的人都能相互认识和沟通。领导者对公司使命、战略、决策的阐述，基本不会因层层转述而走形。但当公司逐渐成长，处在管理圈最外围的人就很可能不清楚公司的战略和新决策。知乎就是在公司人数超过100人的时候引入OKR管理的。
另外，相对于扁平化的公司，层级多的公司更适用OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。
3. 业务转型公司
转型意味着公司要以不同以往的方式经营旧生意或创造新生意。通常，这种创新的压力都落在公司的CEO一个人身上，其他人都在扮演执行的角色。撇开一个人的创新能力有限不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险将是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR能提供这样一种沟通方式。
1. 如果过程中有偏离和分歧，谁做最后决定？
最好成立一个OKR项目委员会，或是由HR去推动和操作这个项目。“我们内部成立了一个OKR推动委员会，成员包括管理层，以及技术、运营、市场等对这个工具熟悉的人。”知乎人力资源总监段晓庆说。当一些部门的KR写得不够清晰或是和公司层面的O偏离、部门间的O出现分歧等状况时，都需要这个委员会来调节。
2. 制定OKR有时限吗？
OKR的制定自上而下，由管理层制定出公司的目标，以及做哪些事可以达成目标。之后分配到各个部门去细化并制定自己的OKR。整个过程最好能在一周内完成，不要拖沓，因为OKR的特点就是定时反馈随时调整，没有一成不变的OKR。
3. 多久反馈一次OKR最合适？
一般来说，每个季度复盘一次比较合理。复盘的内容包括对上一季度的KR完成度和O的实现度打分，分值在0至1分。除了分数制，颜色也是一种区分方式。领英用绿色代表轻松完成，黄色是差一点完成，红色是没有完成。复盘是为了了解员工的实施情况。
另一个需要检查的工作是KR和O的关系。范怀宇就曾遇到过KR都做到，但O没有实现的状况，这说明一开始制定的KR就不切实际，不能真正支撑O的达成。
基于上面两种考量维度，就可以制定下一季的OKR。“每个季度我都会想原本的KR是否需要调整？有没有哪些新的方法可以去实现O这个目标？”范怀宇说。有时，不用等到季度末，如果你在上个季度就已经发现问题，工作中可以随时修正你的OKR。
4. OKR并不直接和奖金挂钩
考核时把OKR作为主要的参考对象，并不代表它是最终绩效考核的唯一指标。KPI的分数越高，员工能拿到的奖励越多。OKR则在一定程度上相反，如果都是满分说明你的目标可能定得偏低。
实行OKR管理的公司普遍采用的考核体系是360°环评。比如领英中国的总经理在考核领英HR团队时，除了考核这个团队到底做了哪些事——这些事项之前都已在OKR中列出了，还会和公司的公关、营销、销售部门去聊，看HR部门做的事情对其他部门的帮助到底如何，再做出最终评定。
德勤人力资本团队华南区总监杨涛告诉我们，德勤的HR对员工做环评时，会对该公司人的主管做询问，问题包括“你是否愿意用自己的钱为ta支付最高的奖励”“ta是否有表现不佳的经历”等，这些问题的选项都分为5级程度，具体案例中还可以根据公司的人力资源模型加入更多元的考量因素。
当然，也有将OKR的表现跟薪酬体系匹配起来的做法，比如Google。这家公司会依据工程师在OKR中的不同创新行为和成果拉开薪酬差，同一级别的工程师薪酬可能差上数倍。
作者@吴洋洋
来源@品途网
文章链接：http://www.pintu360.com/article/50195.html
19-08-09 11:00
KPI该不该死？要不要绩效，看小米就对了！
国庆期间，微博上有一个很火的问题：“如果国庆节加班，一天2000，七天都要加班，你会干吗？”
结果，在近3万人参与的互动里，97%的人都选择了：加，加到老板破产。
与其堵在路上或者堵在旅游景点，但不如向金钱低头。
同样是假期加班，99%的职场都没有想象中的这样幸运，相反，多的是：加班没有加班费，不加班倒扣绩效工资。
原本想要激励员工努力工作的绩效，俨然变成了“考勤工资”，不加班或者缺勤，基本就跟绩效工资拜拜了。
绩效就是这样被很多公司玩坏的。
01
乱做绩效找死
乱做绩效的企业比比皆是。除了把绩效工资直接做成考勤工资，他们更是不看企业文化，看经营环境，就直接上了绩效指标，最后赶走一批，累一片。
传统考核为何难于执行、效果甚微，甚至遭员工抵触，研究君概括了一下，原因有五：
1.聚焦考核，忽视激励；
2.专注评价技术，忽视利益平衡；
3.执着事和结果，忽视人与人性，忽略员工的真实需求；
4.员工只做企业考核的事，但员工不喜欢被考核；
5.以扣罚和考核为主，让绩效考核失去了激发员工潜力的作用。
说白了，绩效变成了变相扣工资的工具，员工敢怒不敢言。在这样的绩效制度下，员工有活力才怪！
当然了，也有一些KPI形同虚设的公司，每个月花时间花精力做考评，结果都是走走形式，填填表，打打分，分怎么高怎么打，KPI的意义，连打印的纸张钱都不值。
变相的绩效，渐渐失去了其原本的价值。
02
不做绩效等死
那如果不做绩效呢？
国内宣称没有绩效的企业，并不多见，华为、阿里、腾讯都有着严格的绩效制度，上市不久的小米，曾主张过没有绩效。那么，没有绩效的小米，活得怎么样呢？
2016 年的小米年会上，雷军提出一个目标“开心就好。我们决定继续坚持‘去KPI’的战略，放下包袱、解掉绳索，开开心心地做事。”
然而2016 年，眨眼既逝。我们来看看小米的成绩单：2016年销量都没有达到前五。真是丢人丢到家了，为什么这么说，因为小米在2015年，可是中国本土销量第一的品牌啊！2016年，占不了第一，起码第二第三。结果你来个连前五都没占，被位列其后的华为、OPPO和vivo后来居上。
2016年是小米去KPI，“开心就好”的一年。结果这一年成了雷军和小米团队最不开心的一年，这个“开心” KPI也是没有完成的，因为这个指标根本就不够SMART。于是2017年小米年会上，累觉表示要加油干，整体收入破千亿。
千亿就是 KPI，KPI 就是绩效。无论小米承认或不承认，雷军已经开始重拾KPI了。
KPI 不是负担，反而是乘胜追击的动力！人永远都会有惰性，就算再优秀的人，也需要“鞭子”激励，靠员工内驱力是远远不够的。
从这个层面上看，没有绩效，其实就是在等死。
03
如何做好绩效？
绩效不能不做，也不能乱做，那留给HR一个难题：如何做好绩效？
但这个问题的答案还得你自己去寻找、去实践。
但可以确定的是：绩效制度，需要适合的企业土壤，贸然拍脑袋式的推进，往往适得其反。每家企业因为其独特的文化和环境，都应该有与之匹配的绩效制度。比如阿里华为的KPI，谷歌领英的OKR。
19-08-09 10:58
