企业数字化转型失败率高达80%，很大的原因就和认知有关。数字化转型的关键不是数字化技术和设备，而是组织变革使之具有敏捷性和适应性。
有报告指出，企业数字化转型成功率仅为20％。实际上，关于数字化转型能不能成功，组织才是最核心的力量。报告发现，组织文化不足是企业数字化转型取得成功的绊脚石之一。组织文化的不足体现为三个方面，即各职能和部门相对孤立、害怕承担风险、难以形成统一的客户观并立即执行。随着数字化转型的加速，不少企业在数字化转型前期实践中忽略或一直未系统思考的组织能力问题逐步显现出来：不少企业对如何转型的战略路径及方法不够清晰，高管团队对数字化转型的战略目标及规划缺乏共识，高管自身缺乏勇气迎接挑战，团队缺乏系统而创新的增长思路，公司从上至下沟通协作不畅，员工缺乏拥抱转型变革的心态和动力等。当数字化转型进入深水区或外部环境剧变时，短板效应会显现，那些被忽视的因素会明显影响数字化转型的进程。如果说以往企业转型先从战略转型、业务转型开始，那么这一轮转型必须先从组织开始，企业必须放弃传统模式进行敏捷化探索，在这轮突围中组织和人才先行。有CIO表示，“大家现在都在说数字化转型。我认为传统企业嫁接上数字化的翅膀是对的，但前提是，必须要有组织的再造和文化的再造，再加上数字化的再造，才能成功。我们传统企业的基因和数字化是不搭的。不少企业仅仅做了数字化转型，结果组织没有跟上、文化没有跟上，企业形成了“两张皮”，反而加速了它倒闭的进程。这样的案例很多。”也有一些企业，在数字化转型前，就推动了组织再造和文化再造：海尔 “人单合一”：坚持去中心化、去中介化、去“隔热墙”，内部的创新小微、转型小微和外部的创新小微，都可以凭借订单调动平台资源，相互协调。前端小微各团队和资源平台都小微化，可独立核算其运营成本。
京东新组织模式：一是建立客户导向网络型组织，中台通过模块化解决共性需求，开放任务市场鼓励员工以任务团队身份承接任务。二是建立价值契约的钻石型组织，强调价值认同、心理契约，使整个组织“纯粹、透明、坚韧、持久”。三是建立竹林生态的生态型组织，竹林生态是组织与个体、组织之间的共生。
美的798工程：方洪波上台以后就致力于企业内部平台建设，把散状的各个事业部的共享功能集聚到集团总部，实施集团化组织789工程——7个平台，8项职能，9大事业部，提高整个集团组织的资源配置能力和赋能能力。
人们通常会犯这样的错误，认为一家公司升级了技术，便能顺利完成数字化转型。然而，数字化转型与软件或技术无关，重要在于组织的适应性。为了跟上数字化转型所推动的变革步伐，组织必须具有敏捷性和适应性，而组织文化对于任何数字化举措的成功都至关重要。如何判断企业是否具备数字文化，不妨从以下列表当中做个选择： | |
| 「客户是我们所有工作的核心。他们了解我们，我们也了解他们。」 |
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| 「我们实时做出决策，因为我们眼前就有我们需要的数据。」 |
| 「我们避免风险。所有新的举措都需要经过审查和批准。」 | 「我们承担风险，但尽量快速失败，从错误中学习。这是成长的唯一途径。」 |
| 「我们的部门专注于自己的工作，彼此之间没有沟通。」 | 「我们依靠跨职能的团队来确保新的举措能反映出多种观点。」 |
| 「我们招聘，所以我们可以在内部完成所有工作，即使需要更长的时间。我们的需求是独一无二的。」 | 「我们利用我们的专家网络，包括顾问，来更快更好地完成工作。」 |
| 「客户知道他们需要什么。我们试图给他们更好的东西。他们还不知道自己需要什么。」 |
| 「我们的高管团队做了所有的决定，员工只要加入进来就可以了。如果没有，他们知道门在哪里。」 | 「我们的高管团队会倾听来自整个组织的想法，并专注于沟通新的想法和举措。」 |
| 「团队之间似乎有很多孤岛。信息被囤积起来，没有共享。」 | 「我们的主管定期就新的想法进行沟通和合作，以确保它们是一致的。」 |
| 「我们注重通过各种方法进行协作，确保有大量的自上而下、自下而上和交叉沟通。」 |
从上述表格来看，以过去的方式看待企业、组织的发展已经不占据优势，以未来的眼光看待组织变化与发展更贴合数字时代的发展。数字化转型已经极大改变了组织的运作方式。要想建立数字文化，做到真正的转型，只有通过改变领导团队和一线员工的思维方式和技能来实现。对于全公司而言，领导团队必须要提供一个清晰的发展愿景和策略，包括具体的目标，这样才能保证公司往正确的方向发展。对于一线员工而言，要帮助他们了解在转型中的角色，以及如何推动。当组织发展与数字转型战略保持一致，所有人感觉自己参与其中时，真正的变革就会发生。组织文化上的改变不可忽视。技术虽重要，但并不能代表数字化转型的一切。而组织文化一旦垮了，转型便会停滞不前。如何推动组织文化的变革，以实现数字化成功转型？我们总结了以下五个方法：数字化转型发生在公司的方方面面，尤其是人才队伍上。报告中，有70%的受访者表示企业高层团队在转型过程中发生了变化——最常见的情况是，熟悉新的数字技术的领导者加入了管理团队；不到1/3的受访者表示他们聘请了首席数字官（CDD）来支持公司转型。并且，调查结果表明，引入数字化高管的企业转型成功的几率是其他企业的1.6倍。注重培养普通员工的数字化能力更可能实现数字化转型。能力培养的几个关键点在于：首先重新定义个人的角色和职责，使其与企业转型的目标相一致，这也可以帮助阐释现在的企业所需要的员工能力。另外要发挥技术经理和数字业务管理者这两个新角色的作用，让他们弥补传统业务和数字业务之间的潜在差距。一般来说，技术经理需要拥有专业的技术能力，并领导公司的数字化创新工作；管理者需要将新的数字方法和流程，转换并整合到现有工作方式中，既需要有业务方面的经验，也需要了解新的数字技术。要发挥员工的价值，还要通过建立一定机制来调动他们的积极性。比如营造一个持续学习的、开放的工作环境，或者给予员工一定的权利，让其在数字化技术采用方面拥有发言权。当员工对数字化可能在哪些方面帮助企业有自己的想法时，企业数字化转型成功率更高。另外需要不断鼓励员工挑战旧的工作方式，并宽容失败。当高层领导和参与变革的领导都鼓励员工尝试新想法时，企业成功的可能性更大。最后还要确保部门、员工之间有交流协作。自转型以来，大部分企业做的7个结构变革，其中3个变革都涉及将数字工具作为新的组织规范的使用。充分利用数字化工具被设定为组织的新规范，更有助于转型成功。第一，采用数字工具，让企业信息变得更透明、更容易获得；除此之外，基于数据的决策的增加和交互式工具的使用也能帮助转型成功。正如我们在传统变革工作中所看到的那样，在数字化转型期间，清晰的沟通至关重要。更具体地说，成功的关键是传达变革故事，它可以帮助员工了解组织的发展方向，组织为何变化以及变化为何重要。在遵循这种做法的组织中，成功进行转型的可能性是三倍以上。第二个关键是高级领导者要培养紧迫感，以在其单位内进行变革，这是良好沟通的核心。其他结果表明，在沟通变革故事时，成功的组织倾向于传达比其他组织更丰富的故事。对成功影响最大的要素是组织关键绩效指标要有明确目标，以及清晰沟通转型的时间线。数字化转型和组织变革，两者是相辅相成的，在数字化转型过程中会涉及到组织变革，有效的组织变革能促进数字化转型的成果落地。在这个过程中有几点比较重要，需重点考虑：一是一把手工程，这个一把手是真正的一把手，如果没有领导的参与，组织变革很难推动；二是要重点考虑技术、流程和组织三者的融合；三是数字化转型是全面的，传统企业不能大刀阔斧地去做这个工作，一定是通过场景切入、以点带面，逐步带动全公司的数字化转型，有一个逐步的过程，切忌急于求成；四是伙伴的选择，大部分企业在数字化转型过程中完全依靠自己的力量，这是很难的。参考：《智能制造》麦肯锡报告：一般企业数字化转型失败率为80%
