我们都想把审计工作做好。

那么如何发挥我们内部审计的作用？如何实现我们审计的价值？实现的路径是什么？有哪些保障和基本的条件？尽管我们本文的题目叫做衡量内部审计有效性的标志，不过你也可以把它看做是掌握我们实现内部审计成功的有效方法。

成功并不是一个单一的因素，也不是一个偶然的因素。成功需要天时、地利、人和。应该说，一流的企业需要一流的内部审计，一流的内部审计实现的背后一定有着一些共同的基因。 那么接下来我为大家逐一道来。

有效的内部审计在实现过程当中，它需要靠一个整体的框架。这个整体的框架由三部分组成：

分别是内部审计的环境基础、资源保障以及业绩实力。

具体而言又可分为八大根本、九个保障和八项实力。三者之间紧密相连、紧紧相扣，相互之间构成了一个整体。

什么叫做环境基础？就是你所在的公司领导、主要的管理层他是否是真的重视审计，这是一个大的环境基础。第二个是有效的内部审计开展工作它需要一定的基础和资源，这就是资源保障。那么第三个，审计有为才有位，审计要做出业绩还要有能力，业绩实力是我们有效内部审计的基础。

有效内部审计的环境根本

我们可以这样理解，良好的审计环境是我们审计人员遮风挡雨的伞。良好的审计环境里面有8大环境基础。

第一项：

公司倡导诚实正直的企业文化核心价值观

即：领导或者公司要重视审计，而不像某些工作说起来重要、做起来次要、忙起来不要。这里所说的公司具有诚信正直的企业文化，我们把这里文化要好好的理解一下。企业的兴旺在于管理，而管理的优劣又在于文化。企业的软环境就是文化，这个文化不仅事关到企业的形象，而且事关人心向背。文化不仅事关当前、而且事关长远。我们看一家公司内部审计有没有成效，首先要去观察这家公司从上到下、从下到上它是不是营造了一种诚实正直企业文化。

文化看上去很虚，但实际上它又很实。最近国际内审协会总裁钱伯斯，他一直在倡导我们要进行企业文化审计，通过这种审计倒逼一家公司、一个组织形成一个良好的诚信正直的企业文化。

第二项：

内部审计部门要归属于公司的一把手负责

我在企业里面招一些审计人员，在面试互动环节，他们会问我们问题，这些人问的问题有很大的不同点，可是也有相似性，相似的点几乎都会问到一个共同的问题。“请问一下贵公司的审计部归谁管理？”为什么问这个？就是在考察这个公司审计是不是受到领导的重视，是不是足够的独立。

在实务当中怎么才能说领导重视审计？身体力行的最直接表现是审计部门由公司的一把手负责。你像在万达，王健林只管一个部门，那就是审计部。很多人说，应该是在董事会下设的审计委员会下面管理。那是理论上的说法，有一些理论上看上去很好的方案在实践当中不一定得到很好的执行。考试的时候一定这么答，但是在实践当中那一定是内部审计要归公司一把手负责。

审计署《关于加强内部审计工作的规定》，特别要求国家机关、企事业单位、社会团体等单位的内部审计机构或者是履行内部审计职责的内设机构应当在本单位的党组织、主要负责人的直接领导下开展内部审计工作，向其负责并报告工作。其中，国有企业内部审计机构或者履行内部审计职责的内设机构，应当在党委、董事会或者主要负责人直接领导下开展内审工作，向其负责并报告工作。国有企业应当按照有关规定建立总审计师制度，总审计师协助党组织、董事会或者主要负责人管理内部审计工作。内部审计要有作用、有价值，要将独立性看做是审计的灵魂。

实践当中有些领导口头说重视内部审计，结果把审计跟财务放在一起，审计跟财务合署办公，甚至审计归财务领导管辖。凡是将财务和审计放在一起并且合署办公的，应当一律给主要领导人严厉处分才合理。监管层面应拿出魄力检查执行效果。这么多年一直写文章呼吁财务和审计两个要分开，但是仍然有将审计、财务放在一起的，建议要给予这样的负责人相应的罚则、让他们承担责任。

第三项：

主要管理层认为没有内部审计是不行的

不光是一把手，其实企业的管理层也需要重视内审，认为没有审计不可以。

第四项：

愿意在重大事项决策前与内审部门沟通

那么管理层怎么重视审计？他的表现是愿意在重大事项决策前与被审部门沟通，听取审计部门的意见。不是出了问题以后就把审计拿做替罪羔羊，问你之前审计没审计？你审完以后怎么还出问题。你没审是问题，审完以后又出问题，就还是审计问题。那么你为什么不让审计去审呢？这里缺失的很多，主要就有在重大事项决策前没有跟内审部门沟通。

第五项：

建立起直通最高领导的一种沟通机制

四大会计事务所的一项调查显示：很多公司的执行管理层和内审部门之间存在重大的沟通障碍，在当前对内审期望逐步增加的这个时期，这个令人担忧的现象通常是内审工作失败的一个根源。

有效的沟通与管理层对内审的理解有着重要的关系。

内审部门其实应当与各个利益相关方进行有效的沟通，以便于将内审职责与公司战略、风险问题联系起来。这里说要建立起直通最高领导的一种沟通机制，就是说让党委、主要负责人要听到内部审计的声音，没有中间隔离层的直接汇报机制。使内审的职责跟公司的战略和风险问题更好的紧密结合起来。

起直通最高领导的一种沟通机制表现在审计计划和结果应当与执行管理层和各级管理层进行沟通，应当向审计委员会进行沟通汇报，审计报告直接递交给公司的“一把手”、“一把手”之上的党委。

第六项：

不受限制地参加高级管理层的会议和讨论

审计要能够不受限制的参加高层会议，这跟一把手负责是同样的意思。比如直接听取审计人员的汇报，这样才能更好的去理解审计报告的内容，并且根据领导的指示工作并贯彻领导的相关意图，不然的话很容易被中和掉，最后领导很容易听不到真实的声音。

不受限制地去参加高级管理层会议和讨论，可以让审计的相关人员知道管理层在思考什么、在要求什么，哪个地方是当前最紧急、最迫切的事情。否则，边没有办法贯彻集团方针政策，没有办法做好管理审计的相关工作。因此，必须要可以不受限制参加高级管理层的相关会议和讨论，而不是说重要会议唯独审计部门没通知参加。

第七项：

对待内部审计的态度是既不欢迎又欢迎

除了管理层其他的人怎么看待审计呢？他们对待审计应该是既欢迎又不欢迎。

被审计单位它就像病人去看医生一样，是既希望审计去帮助他们改善提高，又担心审计去了以后发现了问题责任人受到处分。所以应该是既欢迎又不欢迎。

为什么是这种状态？因为有权威必然会怕，必然是一种痛并快乐的感觉。你真正帮助他，他还会爱着你。注意，不是那种虚假的欢迎。实践中欢迎有两种情况：一个是真情实意，一个叫做虚情假意。比如说你在去审计的现场以后，其实他骨子里不需要你来，人都不希望自己的问题被别人发现，但是你提了以后他觉得又是为他好，所以不欢迎的同时还欢迎你。等你将要离开现场的时候，他强烈要求跟你建立一个链接，加一个你的微信，以后有事情的时候提前咨询。这是一种欢迎的表现。那么另外一种欢迎呢？是你去了以后，他就说：好好好，走了以后呢，还说：好好好，审计没有任何的价值发现。迎送之后他就跟别人说，审计什么问题都没有，啥也不是，这个就叫虚情假意。其实这种虚情假意你是能看出来的，这不是我们追求。如果对内审一点不怕，恰恰说明内审没有什么威望。而审计威望要建立在审计水平基础之上，所以我们可以间接的了解一下被审计单位对内部审计的这种看法。

你比如说，我们最开始做审计时录音的程序，大家都不习惯、还说我们这是像审犯人一样，审计访谈时候也找不到人、对方多数不配合。现在是，访谈者尽量把一切工作都往后推，愿意主动接受我们审计访谈，录音早已经觉得正常了。为什么现在会自愿接受审计？因为他觉得你确实是能够帮助他。对待你这种态度表现为说欢迎还不欢迎，说不欢迎还得欢迎，说欢迎又有那么点不欢迎，这就是对待审计的一个最佳状态。

第八项：

内审部门要成为其他部门尊重并羡慕的工作

公司其他部门或者业务部门怎么看待审计呢？应该是其他部门羡慕的工作，是人人都愿意去做审计。而不是一谈到审计，大家都躲的远远的。

以上八个环境基础构成的时候，才是我们内部审计真正得到了一把遮风挡雨的伞，审计环境是确保审计成功的最关键的因素。